Resumen “Escaping The Build Trap” Parte 2

Este post es la continuación de este otro y el segundo de una serie de 3 posts resumiendo el libro Escaping The Build Trap de Melissa Perri.

Anteriormente vimos:

2. Resumen

2.1 Parte 1: La trampa de construir

Por eso vamos a continuar con:

2.2 Parte 2: El rol del Product Manager

De hecho ser Product Manager no es solamente un rol dentro de una metodología de desarrollo ágil. Ser Product Manager es una trayectoria profesional. Un Product Manager es alguien que se encuentra entre el área técnica de desarrollo, el área de negocio y la experiencia de usuario.

Para entender qué es un buen Product Manager, primero debemos saber qué NO lo es:

No es CEO del producto: El Product Manager no tiene autoridad sobre la gente. Su forma de dirigir a sus compañeros debe darse a través del convencimiento y la persuasión. Un buen Product Manager no es alguien que impone su visión al resto de compañeros sino alguien que sabe trabajar en equipo y sabe la importancia de escuchar a todos los stakeholders. Tampoco es un camarero. Aunque deba escuchar a todo el mundo y muchas veces pueda recibir presiones, un buen Product Manager debe saber decir NO. Debe priorizar el valor del producto por encima de todo y buscar soluciones de forma activa en lugar de limitarse a preguntar a los demás qué quieren que se construya. El Product Manager tampoco debe ser un Project Manager. Si bien debe tener muchos conocimientos de gestión de proyectos, el Project Manager se centra más en el cuándo mientras que la principal pregunta que se hace el product manager es el por qué.

Un Product Manager debe tener los conocimientos necesarios sobre tecnología para comunicarse de forma efectiva con los programadores al tiempo que conoce el mercado en el que se mueve y cuáles son las principales reglas que lo rigen. Un buen Product Manager debe ser un detective, debe investigar hasta la raíz del problema y experimentar todas las posibles vías de actuación. Melissa habla mucho de la importancia de enamorarse de los problemas y no de las soluciones.

Tres campos están siempre presentes en la trayectoria del Product Manager: el área táctica, el área estratégica y el área operacional. Conforme el Product Manager va subiendo puestos en la empresa, sus labores van dejando más de lado las labores operacionales enfocadas al corto plazo para tomar parte en tareas enfocadas en el diseño de la estrategia más enfocada en el largo plazo.

La organización de los equipos es vital para el éxito y sostenibilidad de la empresa. Los equipos deben alinearse en torno a los productos. Para ello debemos tener muy claro que un producto es todo el segmento de valor que ofrece una empresa en torno a un determinado problema. A veces, al hablar de producto podemos pensar que estamos hablando de una app, por ejemplo, pero el producto va mucho más allá. Si estuviésemos hablando de una empresa de seguros para coche, el producto transciende a la aplicación conformándose por todo el servicio ofrecido por la empresa para que el usuario pueda obtener la tranquilidad de saberse cubierto. Ese es el valor real, la app es solo una herramienta más alineada en torno al problema de tener un accidente de coche.

El Product Manager debe tener en todo momento muy presente cuál es la estrategia de su empresa y su producto. Debe en todo momento alinear todas sus acciones con dichas estrategias para poder obtener los mejores resultados.

2.3 Parte 3: Estrategia

La estrategia NO es un plan, es un marco de trabajo que te ayuda a tomar decisiones. La estrategia de producto conecta la visión y los resultados económicos con el portfolio del producto, las iniciativas en torno a este y las posibles soluciones que pueda tomar el equipo. La creación de la estrategia es el proceso a través del cual se determina la dirección de la empresa y se desarrolla el marco de trabajo que los equipos utilizarán para tomar decisiones. Las estrategias se van creando en cada nivel y se ejecutan a lo largo de todas las capas de la empresa.

Un claro ejemplo del valor de poseer una estrategia y saber defenderla es Netflix. Netflix desde el comienzo tuvo claro que su visión debía ser ofrecer contenido audiovisual para que sus usuarios lo pudiesen disfrutar de la forma más conveniente y cómoda. Al principio, Netflix enviaba los contenidos por correo en discos DVD, pero más adelante se dieron cuenta de que ver las películas en un ordenador portátil no siempre era la manera más conveniente y cómoda. Netflix invirtió varios años y millones de dólares en lo que se conoció como el Proyecto Griffin, que era un dispositivo que al conectarlo a la tele te permitiría poder ver los contenidos online. Lo llamativo de esta anécdota es que apenas unos días antes del lanzamiento del producto, Reed Hastings, el CEO de Netflix envió un email a toda la compañía diciendo que detuviesen el lanzamiento. Se dio cuenta de que si lanzaban ese producto estarían entrando en el mercado del hardware y no del software, lo cual no estaba alineado con la visión central de la empresa, pues ya no podrían seguir dirigiéndose hacia esa meta de ofrecer la forma más cómoda y conveniente de consumir contenido audiovisual. Netflix prefirió centrarse en ofrecer una solución de software que le permitiese seguir avanzando hacia su visión principal manteniendo todas sus acciones bajo el paraguas de su estrategia global.

Es muy importante que todas las acciones de una empresa estén alineadas con la estrategia global. Muchas veces para poder desarrollar y comprender en profundidad esta estrategia debemos investigar y comprender en profundidad cuál es el problema que estamos resolviendo. Por eso en el proceso de creación de la estrategia debemos ser conscientes de si nos falta conocimiento sobre qué problema estamos solucionando a los usuarios, de si hay falta de alineación dentro de la empresa en torno a la estrategia o de si hay falta de confianza en los equipos cuando los resultados que se ven no son de primeras los esperados. Debemos dejar autonomía a los equipos para que puedan explorar e investigar sus propias soluciones a los problemas en los que trabajan. En eso consiste la implementación de las metodologías ágiles.

Por desgracia muchas grandes empresas se comportan de forma reactiva, tratando de construir la mayor cantidad de features posibles sin tener una alineación estratégica clara, tanto a nivel global como a nivel operacional para las tareas del día a día. Esto es lo que les lleva a quedar atrapadas en la trampa de construir. Por eso, Toyota creó un método para ir construyendo la estrategia en torno a 4 pasos que se repiten. Estos cuatro pasos, renombrados por Melissa como The Product Kata, se basan en: Primero, entender la dirección de la empresa, Segundo, analizar el estado actual en el que nos encontramos, Tercero, definir el siguiente objetivo y Cuarto, tomar acción con uno o varios de estos pasos: explorar el problema, explorar la solución u optimizar la solución.

Mientras que la misión de la empresa explica el por qué de su existencia, la visión de ésta explica hacia dónde se dirige. La visión se suele componer de pocas frases e irá madurando conforme se efectúan intenciones estratégicas. Las intenciones estratégicas son aquellas acciones de exploración y ejecución en torno al problema.

Por otro lado, no podemos olvidar la visión del producto, que de forma alineada a la visión de la empresa, debe responder al por qué de ese producto, a cuál es la proposición de valor para los usuarios que dicho producto ofrece.

¿Cómo podemos, entonces, realizar este proceso para encontrar los problemas adecuados y explorar sus posibles soluciones?

En el siguiente post hablaremos de 2.4 El Proceso y 2.5 Empresa Enfocada al Producto